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“包打天下”的做法现在已经很难适应时代的需要，因为市场经济不是以规模为核心而是以效益为核心的。换句话说，在整个系统的建设过程中，企业所追求的原则是“多、快、好、省”。在这一原则下，考虑是企业自己做合算，还是通过外包、托管等多种方式合算。但是外包并不是对所有企业都是最佳选择。

文｜张丽锋（本文作者来自于研究院）转发，如果您喜欢网易新闻，请告诉您的朋友。　，给网易提意见，网友评论条边框广告边框广告·相关文章·，向欧洲学习管理：管理中的危险字眼（），员工外出采用定位精细化管理刺疼员工的心，建信基金管理公司开业，银行系基金再添建信基金管理公司，建信基金管理公司正式开业右侧擎天柱广告最新更新最新更新

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理由一：运行成本和变化成本越来越高，部门是否上了一些对企业无价值的系统，是否充分利用了已有系统的价值？

其次，很多企业没有充分利用已有系统的价值。被誉为“流程之父”的奥林·汤普森认为应用折旧吞噬了系统的价值。他通过对一家需要上马新系统的企业调查发现：新系统的需求，已有系统已经实现；新系统的需求，已有系统也能够实现，但是一直没有执行；另外的需求，升级供应商的新系统能够实现。

理由三：信息化建设的任务和责任越来越重大，部门是否有能力支持业务现在和未来的发展？

给部门一个恰当的定位是决定其为企业提供服务的充分与否的重要条件。如果作为成本中心，部门要清楚自己是后台，是成本中心，是花钱的，是配合支持的部门。摆好这个位置，部门可以做好投入产出的比较。让上级和同伴感受到，的投入会给企业带来长远利益，以引起其他部门对部门的重视，相互配合工作。摆好位置对鼓舞士气也非常重要，千万不能让员工把自己看成是设备产品的维修员。

根据某专业机构去年对企业高层领导的一份调查显示，目前有的企业对信息化十分重视，的企业对信息化比较重视，企业对信息化的重视程度明显增加。数据表明，企业领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于的关注程度正不断上升，和都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立上。企业信息化建设的任务和责任越来越重。

美女短裙热舞__牛仔和外星人__冬日娜和刘翔随着企业信息化程度的加深，企业的信息化工程越来越庞大，必须要由一支人数众多、专业的团队负责企业的信息化工作。企业的部门如果要包揽所有的工作并不是不可能，但或许会付出极大的代价。这时，外包出现了。部门需要改变过去“包打天下”的传统管理理念，在为业务部门从提高效率到提高效益的转变过程中，重新科学地考虑系统在企业信息化建设中的准确定位和深层价值。那么，企业的信息化建设应该是自营还是外包呢？这主要取决于两个因素：企业的战略以及部门的能力。

现在企业的信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，信息孤岛难以形成企业级别的，商业智能。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。据英国经济情报社、咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家的大公司和的中小企业都制定了自己的规划，而国内企业做了规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业应用水平与西方国家相比还有很大的差距。

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理由四：部门规模大了，成本就高；规模小了，可能影响到发展。部门究竟是作为成本中心还是利润中心？

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关注成本能很好地增加利润，但却削弱了部门的领导才能，导致部门缺乏创新思路及关键对话的能力。在成本约束下，部门显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地处理发展、改革和创新所遇到的挑战。因此造成战略计划过度保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些情况下显得底气不足。现在对许多企业来说，成本已不再是重点，发展和创新才是新的焦点，对成本的关注已是强弩之末。在这些企业里，部门必须培养领导才能，在接下来的时间里能更积极地引领企业朝着新的方向前进。

理由二：规划对企业越来越重要，部门是否有能力做好规划？

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许多企业，业务上不去，业务部门会把问题推诿到部门，认为是部门没有为业务部门提供支持。而当业务部门风光无限时，部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落。达到一定规模后，必须明确自己的角色定位。因为没有支撑，业务部门不可能运转。业务做得好，一定是其部门运转比较有效。但有个问题，部门规模大了，成本就高，规模小了，可能影响到发展。那么部门应该采用多大的规模呢？部门应该是作为成本中心还是利润中心？

但这种怀疑往往会造成信息部门的一些意见，从而影响到员工的积极性，虽然信息部门往往是消耗部门，但也有相当多的员工是认真工作的。所以理性的最好还是因事而论，避免不必要的猜忌，让信息部门能够安安心心地工作。

理由五：企业的信息化建设是自营还是外包？

但是，目前一些企业的部门只是简单的“计算机部门”，仍然徘徊在企业的边缘，部门只有、名熟悉电脑技术的员工，仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护。这样的团队远远不能满足现代信息化建设的需求。现代信息化建设需要一支既懂管理又懂技术的高素质专业化的团队，用合理的规划管理和先进的技术，把企业的信息系统和业务结合起来，做到让支持和推动业务的发展。

如果了解，信息部门的真实情况，也许这些困惑就迎刃而解了,如果能对部门进行评估，了解部门的真实情况，这些困惑也许就迎刃而解了。但常常没有做这方面评估的经验。

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随着应用的不断深入，庞大的企业系统日积月累，各种隐患渐渐显露。系统变得越来越复杂，运行成本越来越昂贵。一个不容乐观的信息是，各项独立调查表明：变化成本已经成为基础设施总体拥有成本中增长最快的部分。

对企业来说，不同行业、不同管理体制、不同经营类型和方式、同一企业的不同阶段，对信息技术的需求存在很大的差异性。企业自身对各种产品很难在短时间内得以充分的了解。而对，服务提供商来说，应用软件产品的类型和功能多种多样，而且同样的产品在名称上不一定一致。因此，企业的系统很难实现真正的“量体裁衣”，花费巨资的系统很可能对企业毫无价值。

如果部门在企业属于强势部门，部门拥有优秀的规划建设能力，在企业中有较强的话语权，则企业的信息化外包会相对较少；如果部门属于弱势部门，本身的开发能力较弱，则信息化外包的可能性较大。

大多数对部门的感情是复杂而矛盾的，一方面感觉到信息化越来越重要，业务的发展离不开部门的支持；另一方面对部门又不是很放心，因为他们大多数不是出身，对部门的管理是心有余而力不足。

一些调查表明，在世纪中国出现的两次管理信息化热潮中，我国企业在应用系统方面投资了亿元人民币，但应用成功率不到，达到预期目标的更寥寥无几。此外，还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统，几乎无一成功，开发者称之为“泥潭”。企业在应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在应用方面的投资掉进了“黑洞”。其中的原因是多方面的，但关键的是企业没有进行合理的规划。